人事評価を、社員が育つ仕組みに変える。

従来の評価制度は属人的で、業務の成果基準が経営者の好みに偏ってしまうことと、社員数の増加に伴い評価が行き届かなくなっていました。このため、評価プロセスの不透明さが、従業員のモチベーションや業務効率にも影響を及ぼしていました。

職種や職位ごとに業務成果に基づいた明確な評価基準を設け、評価プロセスを透明化しました。この新しい制度により、評価が客観的かつ公正に行われる環境が整えられました。

評価プロセスの透明化により、目標達成の方法が可視化されました。期限ギリギリに一気にやるタイプより期間中に目標達成までコツコツと取り組むスタッフの方が長期的に成長する事が分かり、責任ある役職に登用するようになりました。また、目標を決めるまでの過程が企業成長につながっています。カラフルボックスを通して、よりスタッフ目線を取り入れた経営につながっています。

以前の評価制度は定性的な項目が多く、従業員の特性や課題に即した評価が困難でした。また、評価項目に明確な成果指標が存在せず、経営者の主観によって評価や査定が行われていたため、従業員の納得感が薄い状況でした。

定性評価をより効果的に行うための新しいプロセスを導入しました。従業員が自己設定するプロセス目標と会社が設定するバリュー目標という2つの軸で評価項目を分けることで、個々の課題に応じたより実践的な評価が可能となりました。さらに、KGIとKPIを取り入れることで、会社目標・チーム目標・個人目標を明確に定義しました。

新しい評価制度により、従業員は自身のプロセス目標を明確に設定可能になり、納得感ある評価と査定が実現しました。従業員の達成意欲が顕著に向上し、フィードバックの質も大幅に向上。会社全体としても組織のパフォーマンスが向上し、企業基盤を強化。持続可能な成長を支える土台が築かれました。

店長などの管理職が業務プレイヤーからの脱却が難しく、結果的に業務が属人的になっていました。このため、スキルの向上やノウハウの共有が進まず、組織全体の成長が妨げられるという問題がありました。

部長職を1次評価者とし、部下との定期的な面談を通じて目標と課題を共有する仕組みを導入しました。さらに、評価者との毎月の定例会議を実施し、評価制度の改善策や成功事例を共有。行動目標を自己設定し、ハイパフォーマーの具体的な目標を蓄積することで、ノウハウの共有を進める取り組みも行いました。

新制度により、管理職は定期的な面談を通じて意識を高め、リーダーシップスキルを向上。定例会議で評価制度に対する意見が活発化し、ノウハウの共有や組織改善が進みました。管理職の意識が高まり、従業員のスキル向上に寄与し、ミートショップヒロはより強いチームへと変革しました。

教育が各個人に委ねられ、組織としての教育制度が整っていない状態でした。また、賞与の決定プロセスも存在せず、フィードバック面談が形式的なものに留まっていたため、従業員の成長を阻む要因となっていました。

行動指針を再設計し、評価制度に組み込みました。これにより、求める人物像が明確に示され、従業員の成長に向けて具体的な指針が提供されました。技術面に関する行動目標を半期ごとに設定することで、技術向上を図りました。さらに、業績と個人評価に連動した賞与査定制度を構築しました。

新しい行動指針を現状の課題に合わせたバリュー目標として設定したことで、目標設定面談において具体的な課題を被評価者に提示できるようになりました。賞与査定制度の導入により、従業員のエンゲージメントが向上し、「もっと技術を磨きたい」「先輩から学びたい」といった発言や行動が増加。より協力的な職場環境が形成されました。

従来の属人的な評価方法を用いていたため、従業員の評価に対する納得感が乏しく、士気が低下していました。また、成果の指標が売上のみに偏っており、KPIマネジメントがほとんど機能していなかったため、組織のパフォーマンス向上が難しい状況が続いていました。

経営者が権限を管理職に移譲し、評価が管理職主導で実施される評価制度を導入しました。売上ではなく粗利益を基準にした指標を設定し、チームや個人の達成すべきKPIを四半期ごとに明確にすることで、定期的な評価面談を通じてKPIマネジメントを確立しました。

評価と報酬の透明性向上により、管理職の評価スキルが向上し、1年以内に自社運用可能な評価制度を確立しました。週次定例会議を定着させ、成果につながる行動の増加と残業時間の削減を実現。業績上昇とともに従業員の定着率も向上し、組織全体が活性化しました。